|
|
Каталог статей
|
| Компании хотят быть лучшими работодателями. Соревнования в имидже снова стали актуальными |
«Да это уже не новость», — скажете вы. И правда, рейтинг самых лучших работодателей впервые появился в начале восьмидесятых. Его автор, Роберт Леверинг, вспоминает: «В 1980 году мне позвонила издатель и спросила, не хочу ли написать книгу, озаглавленную «100 лучших работодателей Америки». Я ответил, что название прекрасное, но с таким названием это был бы фантастический роман. Как опытный журналист, пишущий о занятости и бизнесе, я считал, что было бы гораздо проще написать книгу «100 худших работодателей Америки». Она ответила: «Простите, но в нашем юридическом отделе не хватит адвокатов для вас, если вы решите писать книгу о том, о чем хотите». После долгих переговоров Леверинг все-таки написал книгу «100 лучших» в соавторстве с Милтоном Московитцем (сохраняя, впрочем, скептическое отношение к вопросу).
Метод, которым пользовались авторы для выявления лучших работодателей, прост — они интервьюировали работников компаний-номинантов и были очень удивлены, обнаружив несколько компаний, сотрудники которых были абсолютно довольны своим местом работы. Еще большее изумление вызывали топ-менеджеры крупных компаний (вроде Дэвида Паккарда из Hewlett Packard или Фреда Смита из FedEx), выражавшие особую озабоченность условиями, в которых трудятся их подчиненные.
Найти 100 компаний для списка оказалось не так просто. Книга, увидевшая свет в 1984 году, стала национальным бестселлером: каждому менеджеру хотелось узнать о необычных местах работы, которые отыскали авторы. Региональные издания копировали их идею, выпуская статьи «по мотивам», а в Канаде, Австралии и Голландии даже вышли аналогичные книги.
В 1993 году книга была переиздана. Содержание требовало обновления, и авторы снова занялись поисками лучших работодателей. К их удивлению, ситуация стала куда более благоприятной. Главная перемена состояла в том, что как менеджеры, так и рабочие теперь были вовлечены в процесс принятия решений. Многие из них отмечали, что прошли те времена, когда от них требовалось «оставить мозги за дверью фабрики». С ними советовались, их мнением интересовались — в конце концов, бизнес был увлечен «движением за качество».
Тем не менее, второе издание книги появилось в переходный период, когда «движение за качество» начало уступать место «реиженирингу». Эта новая причуда бизнеса не требовала знаний производственных тонкостей, которым могли похвастаться простые работники — реинжениринг проводился, как правило, внешними консультантами, которые сулили компаниям бешеный подъем эффективности за счет реорганизации управленческих процессов. На практике же реинжиниринг вылился в разукрупнение и массовые увольнения…
…И обернулся полным провалом. Работников мало интересовала борьба за эффективность — гораздо больше их волновало выживание на рабочем месте. Умники, придумавшие реинжениринг, вынуждены были признать, что не учли так называемый «человеческий фактор». Компаниям пришлось искать другие пути решения вечной проблемы повышения эффективности.
Обращение к истории «давно минувших дней» помогает понять суть того, что происходит в этой сфере сегодня. Провал реинжениринга пришелся на тот момент, когда компании по всему миру столкнулись с новыми, беспрецедентными вызовами.
Во-первых, глобальная конкуренция, затронувшая все без исключения сферы бизнеса. Особенно сильно она ударила по тем сферам, которые казались совершенно защищенными: например, в США — авиаперевозки, электрооборудование, телеком; в Бразилии — весь государственный сектор, постепенно приватизировавшийся. В условиях глобальной конкуренции соперники могут появиться откуда угодно. И ведь появляются!
Во-вторых, технологические изменения. Чтобы быть конкурентоспособными, компании теперь должны постоянно держать «руку на пульсе», развивая и улучшая технологии. Причем касается это не только высокотехнологичных областей — но, скажем, и таких сфер, как ритейл или издательский бизнес.
Наконец, третьим вызовом стали демографические изменения. Сегодня среди работающего населения больше женщин, больше молодежи, молодежь более образованна и большего ждет от работодателей. Молодому сотруднику проще оставить «насиженное» место и оставить работу в поисках лучших возможностей и условий. Сегодня компании должны завоевывать лояльность сотрудников.
Все эти вызовы имеют одну общую черту: необходимость установления нового типа отношений между управляющими и работниками.
Это возвращает нас к исходному утверждению: компании по всему миру стараются предоставить лучшие условия работы, поскольку осознают, что это необходимо для выживания их бизнеса. Только это может привлечь и удержать сотрудников. Только кооперация и увлеченность сотрудников позволит производить высококачественную продукцию. И только комфорт создает условия для появления новых идей, без которых невозможна серьезная конкуренция.
Менеджмент должен посвятить себя благородной цели стать лучшим работодателем. Лучшими работодателями не становятся случайно — требуется открытая вовлеченность. В большинстве случаев компания артикулирует свое желание создать лучшие условия для работников в виде корпоративных ценностей или программных заявлений. Например, Accor Brazil выражает свою философия в слогане «Люди, Сервис, Прибыль». Концепция проста: топ-менеджмент фокусирует свою энергию на том, чтобы сделать работу в компании приятной, а работники, в свою очередь, передадут этот заряд положительной энергии клиентам. Прибыль растет, инвесторы довольны. Главное — открыто заявить о своем желании стать лучшим работодателем.
Хороших зарплат и премий недостаточно. Мало предоставлять работникам такой же набор дополнительных услуг, как и конкуренты. Лучшие работодатели применяют два основных подхода. Первый — предоставление необычного набора услуг. Без этого компания не станет для работника чем-то особенным, экстраординарным. Второй — предоставление таких услуг, которые кажутся работникам действительно важными и соотносятся с их философией и мировоззрением.
Лучшие работодатели заботятся о том, чтобы в компании царила культура доверия, создавая такой микроклимат, в котором работники чувствуют себя уверенно, зная, что могу доверять начальству. Доверие — не абстрактная идея. Оно создается — или разрушается — конкретными действиями. Наиболее важные факторы доверия — открытое общение и личная значимость.
Работники будут доверять начальству только в случае, если будут уверены в возможности двухсторонних коммуникаций — направленных как от начальника к подчиненному, так и от подчиненного к начальнику. Существует множество способов создать такую систему коммуникации и донести до сотрудников информацию о ее существовании и функционировании. А чтобы укрепить доверие, необходимо дать людям чувство собственной значимости. Люди доверяют тем, кто относится к ним с уважением. Есть много способов сказать работнику «Спасибо» — в том числе и неформально.
Несмотря на то, что все, описанное выше, уже давно стало прописной истиной, не все компании осознают, насколько важно стремиться стать лучшим работодателем. Наследие безразличия заставляет многих топ-менеджеров думать, что их сотрудники — не более чем «людской ресурс», заменяемые детали. К счастью, их число сокращается, и на смену старым начальникам приходят новые — те, кто понимает, что можно одновременно угодить и клиентам, и акционерам, и работникам.
Роберт Леверинг, основатель Great Place to Work Institute, Inc., автор постоянного рейтинга «Сто лучших работодателей Америки» журнала Fortune.
|
| Вернуться к оглавлению... |
|
|
